【簡(jiǎn)介：】本篇文章給大家談?wù)劇睹绹?guó)西南航空公司對(duì)民航業(yè)的啟示有哪些》對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助。本文目錄一覽：
1、美國(guó)西南航空公司的組織建設(shè)
2、西南航空為什么會(huì)成為美
本篇文章給大家談?wù)劇睹绹?guó)西南航空公司對(duì)民航業(yè)的啟示有哪些》對(duì)應(yīng)的知識(shí)點(diǎn)，希望對(duì)各位有所幫助。
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美國(guó)西南航空公司的組織建設(shè)
美國(guó)的西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作為一個(gè)地方性的小航空公司開始運(yùn)營(yíng)，到1990年公司年收入達(dá)到10億美元，成為美國(guó)市場(chǎng)的大型骨干航空公司。美西南航在國(guó)際航空業(yè)中是一個(gè)領(lǐng)先的低成本航空公司，在管理上有很多值得我國(guó)各航空公司學(xué)習(xí)的理念和做法。
所謂組織文化，是指在組織中為成員所共同擁有的一系列價(jià)值觀、假定、信念、行為規(guī)范的總和。對(duì)管理可以有多種不同的定義，然而各種定義方式都強(qiáng)調(diào)管理是一種和人的因素密切相關(guān)的過程。在實(shí)施管理的過程中，組織成員對(duì)組織目標(biāo)是否接受和認(rèn)同，能否投入到對(duì)組織目標(biāo)的追求過程中去，以及其他一系列相關(guān)的人的因素都將直接影響到企業(yè)的管理績(jī)效。組織中的每一個(gè)成員都是一個(gè)個(gè)體，而單個(gè)的個(gè)體的簡(jiǎn)單組合并不能帶來規(guī)模效應(yīng)，還需要將其有機(jī)的整合起來去共同追求組織目標(biāo)。一些組織強(qiáng)調(diào)借助于規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)等設(shè)計(jì)來將人力資源進(jìn)行整合，但規(guī)章制度和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以稱之為人力資源管理中的剛性設(shè)計(jì)，是一種借助外力來尋求提高人力資源使用效率的途徑。與之同樣重要的是人力資源管理中的柔性設(shè)計(jì)，一種建立在自覺、自愿（而非命令鏈）基礎(chǔ)上的組織成員的投入與奉獻(xiàn)。“兩條腿走路”，借助剛性的規(guī)章制度和柔性的自發(fā)投入、奉獻(xiàn)的共同作用，才有利于充分調(diào)動(dòng)人的積極性，最大程度地提高管理績(jī)效。
美西南航在通過降低成本來提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的過程中充分地利用了組織文化對(duì)成員的影響來提高其管理績(jī)效，有效地保持了其在低成本航空公司中的領(lǐng)先地位。
確立公司獨(dú)特的組織文化
與剛性的規(guī)章制度相比，組織文化建設(shè)是通過推動(dòng)組織內(nèi)形成與組織發(fā)展目標(biāo)相一致的價(jià)值觀、假定、信念和行為規(guī)范來提高組織成員的工作績(jī)效。雖無明確的條文和獎(jiǎng)懲制度，但在影響組織成員的工作績(jī)效上卻具有更為深遠(yuǎn)的作用。美西南航在提高員工工作績(jī)效方面非常注重組織文化建設(shè)的作用，希望能促使員工建立與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致的價(jià)值觀、假定、信念和行為規(guī)范，讓員工自覺地發(fā)揮工作潛能，投入到促進(jìn)公司發(fā)展的目標(biāo)中去。具體地說美西南航的組織文化具有以下的幾個(gè)特點(diǎn).
強(qiáng)調(diào)公司“員工第一”的價(jià)值觀 在西南航的組織文化中其“員工第一”的信念在激發(fā)員工工作積極性中起著至關(guān)重要的作用。公司董事長(zhǎng)Herb Kelleher認(rèn)為信奉顧客第一的企業(yè)是老板可能對(duì)雇員做出的最大背叛之一。公司努力強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)人的認(rèn)同，如將員工的名字雕刻在特別設(shè)計(jì)的波音737 上，以表彰員工在美西南航成功中的突出貢獻(xiàn)；將員工的突出業(yè)績(jī)刊登在公司的雜志上；對(duì)員工的訪問。通過這些具體的做法，讓員工認(rèn)為公司以擁有他們?yōu)闃s。不僅是泛泛地強(qiáng)調(diào)重視員工整體，更有對(duì)每個(gè)員工個(gè)人的關(guān)注。美西南航認(rèn)為公司所擁有的最大財(cái)富就是公司的員工和他們所創(chuàng)造的文化，人是管理中第一位的因素。
讓員工享受快樂，成為熱愛和關(guān)心工作的“真正”的雇員
“在美西南，我們寧愿讓公司充滿愛，而不是敬畏?！薄安粌H僅是一項(xiàng)工作，而是一項(xiàng)事業(yè)”。從這一系列口號(hào)中可以看出美西南航組織文化的特質(zhì)。在其員工培訓(xùn)中強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該“承擔(dān)責(zé)任、做主人翁”（take accountability and ownership），“暢所欲言”（celebrate and let you hair down），在組織文化中真正引導(dǎo)員工形成一種主人翁意識(shí)，讓其認(rèn)為公司的發(fā)展也就是個(gè)人的發(fā)展，促使員工愉快地投入到工作中去。
鼓勵(lì)創(chuàng)新 與“員工第一”價(jià)值觀相適應(yīng)，公司重視員工對(duì)具體問題的判斷，而在管理實(shí)踐上也強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)、積極地尋求解決問題的對(duì)策。當(dāng)中途航空公司（Midway Airlines，91年3月25日提出破產(chǎn)保護(hù)，同年11月7日清盤）撤出芝加哥后，美西南航馬上派出了一個(gè)20人的小組飛往芝加哥組建公司的相關(guān)機(jī)構(gòu)。第二天美西南航的航班就從重新改造后的登機(jī)門出發(fā)了，這距離中途航空公司退出不到24小時(shí)。公司的動(dòng)作是如此神速，以至于新聞媒體來不及拍攝他們?cè)谛碌牡菣C(jī)門懸掛標(biāo)記的場(chǎng)景。而此前在公司并沒有總體規(guī)劃來考慮改造中途航空公司的登機(jī)門，也沒有經(jīng)過一個(gè)專門的委員會(huì)在行動(dòng)前進(jìn)行可行性設(shè)計(jì)。公司希望員工不要被一堆規(guī)則束縛，而是由他們自己做出最好的判斷。此外公司追求工作、管理過程中一種非正統(tǒng)的境界，以及空乘人員所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓勵(lì)員工主動(dòng)創(chuàng)新的一面。
公司的合作精神 美西南航強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部以及在員工、供應(yīng)商和顧客間建立一種積極的信任關(guān)系。公司里有85%的員工加入了不同的工會(huì)，但并沒有出現(xiàn)其他航空公司中工會(huì)與管理層間的巨大沖突。在一次美西南航的文化研討會(huì)上，美西南航的首席運(yùn)營(yíng)官（COO）Colleen Barrett指出，工會(huì)是企業(yè)的伙伴——大家是一家人。公司里無論是管理層還是員工在強(qiáng)調(diào)外部的顧客的同時(shí)都很注重內(nèi)部顧客（內(nèi)部顧客包括所有的員工和關(guān)鍵的利益者）。在共同工作的過程中合作精神滲透到了企業(yè)的各個(gè)角落，人們積極尋求改進(jìn)工作關(guān)系的方法，從而提高經(jīng)營(yíng)成果。大家都相信：與其彼此競(jìng)爭(zhēng)，不如做得最好。
此外公司還提出了一系列口號(hào)，諸如“了解他人的工作”（Walk a Mile in My Shoes），鼓勵(lì)員工了解其他部門、員工的工作，建立共同工作、合作的意識(shí)。共同的合作促使公司的生產(chǎn)率不斷提高，也提高了部門間的相互協(xié)調(diào)能力。
公司獨(dú)特的“斗士精神”
美西南航建立之初曾面對(duì)行業(yè)中大公司的排斥和擠壓。而面對(duì)外部的不利因素，在公司的員工中激發(fā)出一種“斗士精神”來應(yīng)對(duì)外部的威脅和挑戰(zhàn)。在克服最初的困難之后，這種“斗士精神”繼續(xù)發(fā)揚(yáng)、發(fā)展，引導(dǎo)公司成功地面對(duì)了戰(zhàn)爭(zhēng)、油價(jià)攀升、9－11等一系列危機(jī)和挑戰(zhàn)。在危機(jī)和挑戰(zhàn)面前公司的員工憑借 “斗士精神”所激發(fā)出來的旺盛斗志使得公司即便是在“9－11事件”后全行業(yè)普遍虧損及至破產(chǎn)的背景下仍然保持盈利的局面。
9-11事件后，幾乎所有的美國(guó)航空公司陷入了困境，都大肆裁員，而美西南航則例外?！岸肥烤瘛痹俅渭ぐl(fā)了忠誠(chéng)和保障飛行以及不裁減員工的決心。許多人義務(wù)加班，許多人將預(yù)扣稅返還留給公司，還有人義務(wù)照管公司總部前的草坪。他們?cè)僖淮螆F(tuán)結(jié)在一起，面對(duì)困難。
整套機(jī)制來推行
確立理想的組織文化發(fā)展目標(biāo)是組織文化建設(shè)中重要的一環(huán)，但更重要的工作還在于在組織內(nèi)部推行、維持和發(fā)展理想的組織文化。員工是否接受公司期望達(dá)到的組織文化、其接受是否能夠經(jīng)受時(shí)間的考驗(yàn)、以及這種組織文化能否不斷地根據(jù)實(shí)際情況而發(fā)展，這將直接決定組織文化建設(shè)的成敗。在這方面，美西南航建立了一整套機(jī)制來確保推行、維持和發(fā)展公司的組織文化，具體包括以下一些措施：
第一，設(shè)立“文化委員會(huì)”來建立、發(fā)展、維護(hù)企業(yè)的組織文化。
組織文化建設(shè)不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常設(shè)委員會(huì)之一就是“文化委員會(huì)”，并且在每一個(gè)站點(diǎn)都設(shè)立了該委員會(huì)。專門機(jī)構(gòu)的設(shè)立，反映出公司的管理層對(duì)組織文化建設(shè)工作的重視。通過專門管理部門的督促，有助于持續(xù)地保證公司的組織文化建設(shè)；而該機(jī)構(gòu)深入到一線部門則促進(jìn)了組織文化的深入人心和全面推廣。
第二，借助于一系列標(biāo)記、口號(hào)、具體事例使組織文化深入人心。
組織文化建設(shè)不同于規(guī)章制度建設(shè)。由于組織文化是成員心目中價(jià)值觀、假定、信念和行為規(guī)范的總和，因此不可能由企業(yè)硬性推廣給員工，只能是在有意識(shí)的引導(dǎo)下促使成員形成有利于達(dá)到組織目標(biāo)的組織文化。飛機(jī)上每一個(gè)員工的名字、公司隨處可見的員工個(gè)人、家庭乃至寵物照片，隨時(shí)在告訴員工公司所強(qiáng)調(diào)的員工第一和員工所獲得的個(gè)人認(rèn)同感?！安粌H僅是一項(xiàng)工作，而是一項(xiàng)事業(yè)”則在提醒員工他們并不是在為了獲取收入而被動(dòng)地工作，而是在從事一項(xiàng)組織和個(gè)人發(fā)展的事業(yè)。公司在各種場(chǎng)合、有關(guān)雜志上所宣傳的具體事例也使每一個(gè)員工更加直觀地認(rèn)識(shí)到企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的價(jià)值觀、信念和行為規(guī)范?？梢钥闯?，美西南航組織文化建設(shè)的過人之處在于公司并沒有停留在確立一套理想的組織文化建設(shè)目標(biāo)上，也沒有簡(jiǎn)單地僅僅建立一個(gè)“文化委員會(huì)”了事，而是通過一整套有效的措施使得所倡導(dǎo)的組織文化深入人心，被員工所真正地接受。這種做法保證了組織文化建設(shè)對(duì)達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的促進(jìn)作用，真正地實(shí)現(xiàn)了組織文化建設(shè)的初衷。
第三，他們經(jīng)常為表彰員工舉行慶典。
為了讓員工真正地感受到管理層對(duì)組織文化的認(rèn)真投入，公司在表彰員工的時(shí)候經(jīng)常采用慶典的方式。這傳遞給組織成員一個(gè)明確的信息：管理層不僅僅是確立一套組織文化，更是認(rèn)真地實(shí)現(xiàn)他們的“員工第一”等組織文化發(fā)展目標(biāo)。此外經(jīng)常的舉行慶典則反映了公司對(duì)組織文化建設(shè)的不斷推動(dòng)，這進(jìn)一步帶動(dòng)了員工對(duì)組織文化建設(shè)的認(rèn)可和投入。
美西南航的組織文化建設(shè)對(duì)促進(jìn)公司發(fā)展所起到的作用
任何一個(gè)組織在其發(fā)展過程中都會(huì)設(shè)定以公司使命為核心的一系列組織目標(biāo)，而組織成員所擁有的價(jià)值觀、假定、信念和行為規(guī)范會(huì)促進(jìn)或阻礙成員和組織追求組織目標(biāo)的努力。組織文化在達(dá)到組織目標(biāo)的過程中所起到的作用可以從三個(gè)方面來衡量。
① 對(duì)達(dá)到組織目標(biāo)的引導(dǎo)力大小
組織文化可以引導(dǎo)成員去努力達(dá)到組織目標(biāo)，也可能影響成員追求與組織目標(biāo)不同甚至相反的目標(biāo)（如以組織發(fā)展為代價(jià)來獲取個(gè)人利益）。從這個(gè)角度來看，美西南航組織文化建設(shè)的成功之處在于將個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一，讓員工充分地?zé)釔圩约旱墓ぷ?，以為美西南航工作、促進(jìn)美西南航發(fā)展為榮。讓員工認(rèn)為公司的事業(yè)就是自己的事業(yè)，從而充分地調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情。
② 組織文化是否為組織內(nèi)的廣大成員所普遍了解
一種組織文化對(duì)組織成員的影響首先要考慮到這種組織文化為成員的了解程度。如果組織文化建設(shè)僅僅流于形式的話，那么廣大成員并未真正地了解這種 組織文化，那么就不可能借助于這種組織文化的幫助來達(dá)到組織目標(biāo)。從美西南航的組織文化建設(shè)中來看，借助于員工培訓(xùn)、隨處可見的標(biāo)語、獎(jiǎng)勵(lì)員工的慶典、對(duì)具體事例的宣傳，以及深入到各個(gè)節(jié)點(diǎn)的文化委員會(huì)，美西南航的組織文化真正全面、深入地傳遞給了組織的廣大成員，組織成員對(duì)這種組織文化具有了直觀的認(rèn)識(shí)。
③ 組織成員對(duì)組織文化的接受程度
即便是組織文化將直接促使員工去追求組織目標(biāo)，而且這種組織文化也為成員所普遍了解，但組織成員可能不接受這種組織文化，或是僅有部分成員接受這一組織文化，則這種組織文化也難以推動(dòng)成員去達(dá)到組織目標(biāo)。如果成員不接受組織文化，則不可能期望借組織文化來達(dá)到組織目標(biāo)；而如果一種組織文化在組織內(nèi)部?jī)H僅是為部分人所接受，可以預(yù)料在其他成員中所存在的其他價(jià)值觀、假定、信念和行為規(guī)范將與這種組織文化之間產(chǎn)生沖突。這種沖突將影響組織成員之間的相互合作和對(duì)組織目標(biāo)的共同追求，而且沖突的嚴(yán)重程度也會(huì)對(duì)組織的發(fā)展帶來直接的影響。從美西南航的實(shí)踐來看，公司不僅是借助相關(guān)機(jī)構(gòu)和各種手段來宣傳公司的組織文化，還通過管理層的積極推動(dòng)和示范使員工認(rèn)識(shí)到公司對(duì)組織文化建設(shè)的認(rèn)真和投入，了解到公司不僅僅是宣傳“員工第一”等口號(hào)，在管理過程中更是在兌現(xiàn)著這些目標(biāo)。這就促使廣大員工接受這種組織文化，并且被其所凝聚起來，共同去追求組織目標(biāo)。
美西南航組織文化建設(shè)對(duì)我國(guó)航空公司運(yùn)營(yíng)的啟示
從美西南航32年的發(fā)展歷程中可以看出，除了健全的規(guī)章制度和高效的管理團(tuán)隊(duì)外，組織文化建設(shè)對(duì)于公司不斷提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力起到了極其重要的作用。美西南航能夠在激烈的航空市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠始終保持高昂的士氣和領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位（即便是在9－11的不利背景下仍能保持贏利），這在很大程度上得益于公司組織文化建設(shè)所帶來的員工凝聚力。對(duì)于我國(guó)的航空公司而言，現(xiàn)階段最大的挑戰(zhàn)是如何通過降低運(yùn)營(yíng)成本來提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，滿足大眾不斷對(duì)航空運(yùn)輸服務(wù)不斷增長(zhǎng)的需求。在這一過程中，提高管理績(jī)效，降低營(yíng)運(yùn)成本，提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力是現(xiàn)階段我國(guó)航空公司的主要發(fā)展方向。在提高管理績(jī)效的過程中，規(guī)章制度和管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)起到了對(duì)員工的“硬約束”的作用，而同樣需要倚重的是組織文化建設(shè)所形成的“軟約束”作用。兩條腿走路，借助組織文化所形成的凝聚力和親和力，引導(dǎo)員工沿著企業(yè)發(fā)展規(guī)劃所確定的路徑，按照規(guī)章制度的需求去達(dá)到組織的發(fā)展目標(biāo)
西南航空為什么會(huì)成為美國(guó)經(jīng)營(yíng)最好的航空公司
在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)極其困難的美國(guó)航空業(yè)中，美國(guó)西南航空公司是目前惟一一家保持盈利的美國(guó)主要航空公司。
美國(guó)西南航空公司的經(jīng)營(yíng)之道主要體現(xiàn)在這樣幾個(gè)方面：一是提高員工工作時(shí)間。西南航空公司除少量近程包機(jī)外，目前總共擁有客機(jī)377架，全部是波音737中短程客機(jī)，這為駕駛員隨時(shí)接機(jī)飛行提供了方便。該公司許多駕駛員和空中服務(wù)員工經(jīng)常不停的倒飛機(jī)工作，飛行時(shí)間長(zhǎng)。美國(guó)政府規(guī)定飛行員每月飛行時(shí)間不得超過100小時(shí)，申請(qǐng)破產(chǎn)的聯(lián)合航空公司的飛行員平均每月的飛行時(shí)間只有36個(gè)小時(shí)，美洲公司的飛行員每月也只飛行38個(gè)小時(shí)。而西南航空公司的飛行員每月飛行時(shí)間高達(dá)62個(gè)小時(shí)，是聯(lián)航和美洲公司飛行員工作時(shí)間的兩倍。
二是千方百計(jì)降低成本。西南航空公司是美國(guó)最“摳門”的公司之一。飛機(jī)上只提供一些軟飲料和花生米，不提供費(fèi)事費(fèi)人的用餐服務(wù)。當(dāng)然，西南公司也沒有需要用餐的長(zhǎng)途航班，更沒有國(guó)際航班。就連登機(jī)牌也是塑料做的，用完后收起來下次再用?！皳搁T”的結(jié)果是西南公司的機(jī)票價(jià)格可以同長(zhǎng)途汽車的價(jià)格相競(jìng)爭(zhēng)。
三是該公司航班更方便快捷。西南公司的飛機(jī)不對(duì)號(hào)入座，不用上飛機(jī)找座位，也沒有公務(wù)艙和經(jīng)濟(jì)艙之區(qū)別。上去就找空位置坐下，這樣很快就可登機(jī)完畢起飛。既省了乘客的時(shí)間，也省了飛機(jī)滯留機(jī)場(chǎng)的費(fèi)用。下飛機(jī)等行李的時(shí)間也比其他公司短。此外，西南公司的航班都是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)飛行，從不中途停靠，因此總是比別的公司更迅速。
四是努力提高設(shè)備利用率。西南公司的飛機(jī)是美國(guó)各大航空公司中最繁忙的，該公司的客機(jī)平均每天每架起飛7．2次，每架飛機(jī)平均每天在空中飛行的時(shí)間大約為12小時(shí)，是美國(guó)航空業(yè)中在空中時(shí)間最長(zhǎng)的飛機(jī)。
通過這些看似不起眼的措施，西南航空公司積小勝為大勝。兩年來平均從運(yùn)送的每位旅客身上獲得了2．96美元的利潤(rùn)。從“9·11”事件以后的5個(gè)季度里，西南公司除包機(jī)外總共飛行了1182484個(gè)航班。平均每個(gè)航班的乘客人數(shù)比以前增加了2．3個(gè)。西南航空公司的每座位英里成本僅為6．3美分，在運(yùn)營(yíng)成本排列的10個(gè)公司中排在第9位。而排在前三位的是美國(guó)航空公司、聯(lián)合航空公司和美洲航空公司，分別為11美分、10．4美分和9．2美分。
西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司視為“不正規(guī)”，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里曾經(jīng)被其他航空公司所不屑甚至嘲笑。但是，在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)方面擁有權(quán)威地位的美國(guó)《財(cái)富》雜志給予西南航空公司極高的評(píng)價(jià)，近7年連續(xù)將它評(píng)為美國(guó)最受贊賞的航空公司
通過西南航空公司的案例獲得哪些啟示?
1. 改善服務(wù)態(tài)度
我想在大陸乘坐過飛機(jī)的乘客（除頭等艙外）都會(huì)感覺到，航班的服務(wù)態(tài)度并不是那么的好。缺乏熱情和微笑，乘務(wù)員給人一種他們只是在工作的感覺，并沒有主動(dòng)親切地對(duì)待顧客。
2. 提高航班效率
國(guó)內(nèi)航班誤點(diǎn)是在平常不過的事了，而且誤點(diǎn)的機(jī)率高、時(shí)間長(zhǎng)，這是令乘客對(duì)我國(guó)航空失去信心的其中一個(gè)方面。試想一下，一次航班誤點(diǎn)兩個(gè)小時(shí)以上會(huì)有什么后果，第一，造成旅客煩躁、耽誤旅客的行程、更甚者可能需要航空公司承擔(dān)旅客的經(jīng)濟(jì)損失。第二，大量的旅客滯留在機(jī)場(chǎng)內(nèi)等候，也會(huì)延誤其他航班的登機(jī)效率，第三，需要解決旅客滯留時(shí)的食宿問題。
3. 調(diào)整價(jià)格，讓乘坐飛機(jī)更加平民化
相對(duì)與以前，現(xiàn)在的機(jī)票價(jià)格已經(jīng)有所下降，但是如果能像西南公司那樣，用低廉的價(jià)格出售給顧客，使得乘坐飛機(jī)更加平民華的話，才能吸引更多的人去乘坐飛機(jī)。
關(guān)于《美國(guó)西南航空公司對(duì)民航業(yè)的啟示有哪些》的介紹到此就結(jié)束了。
