【簡介：】本篇文章給大家談談《航空項目團隊如何考核人員》對應的知識點，希望對各位有所幫助。本文目錄一覽：
1、團隊項目考核標準如何制定？有具體的案例或者模板么？
2、團隊管理應該如
本篇文章給大家談談《航空項目團隊如何考核人員》對應的知識點，希望對各位有所幫助。
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團隊項目考核標準如何制定？有具體的案例或者模板么？
項目團隊考核：企業(yè)績效考核的難點
在管理咨詢實踐中，我們經(jīng)常遇到這樣一種現(xiàn)象，企業(yè)在進行績效考核時，對項目團隊的考核，往往強調(diào)因項目開發(fā)的周期較長、參與人員較多、涉及面較廣、項目交叉作業(yè)、項目結(jié)果的不確定、項目效益的不可預測、項目投資回報的周期過長等等因素的影響而難以進行，或即便進行考核，因考核指標不好確定而不能達到預期的目標。諸如此類。項目團隊的考核一直是企業(yè)績效考核的難點和困惑。
項目團隊是指為完成某一業(yè)務目標，在一定時間內(nèi)，由有關(guān)人員臨時組成的，充分運用相關(guān)資源完成任務的有機整體。包括營銷項目團隊、研發(fā)項目團隊、工程項目團隊、管理項目團隊等等。隨著企業(yè)的發(fā)展，項目團隊的作用越來越重要，甚至項目團隊的業(yè)績在企業(yè)目標的實現(xiàn)中舉足輕重。因而對項目團隊的考核便在企業(yè)的績效考核體系中變得越來越重要。
如何對項目團隊進行考核，是決定企業(yè)績效考核預期目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。
項目團隊考核要求績效考核進行變革
的確，以上所列舉的項目團隊考核的困難所在正是項目團隊的現(xiàn)狀，有的甚至更為復雜。正是這些因素決定了項目團隊考核不同于常規(guī)的績效考核。換句話說，項目團隊的實際情況要求績效考核的變革：
首先，考評者的變化。在項目生命周期內(nèi)，項目是一個相對立運作的組織。項目負責人是項目計劃的制定者、項目任務的安排者、項目過程的監(jiān)督者、項目工作的總結(jié)者、項目責任的承擔者，因而項目負責人是對項目組成員考核職責的最佳履行者。若項目的規(guī)模較大，項目經(jīng)理下設(shè)管理層級，各級主管則是相應下屬員工績效的考評者。原有職能部門的主管不再履行考評者的責任，最多扮演考評工作的參與者的角色。
其次，考評周期的變化。項目有其特有的生命周期，項目界定、實施、移交、總結(jié)等階段項目工作量的分布有其自身固有的規(guī)律，傳統(tǒng)的以月度或季度等固化時間來確定周期已不能滿足項目團隊考核。不同的項目要根據(jù)其實際確定合理的考核周期。有的項目進行月度考核比較合適，有的項目進行季度考核比較合適，有的則進行年度考核比較合適。對業(yè)績考核采取月/季度考核，對行為指標采取半年/年度考核。等等。但總的原則是周期不宜太長，周期太長難以發(fā)揮即時激勵的作用。
再者，考核方法的變化。
一方面，把階段性目標考核與整個項目周期目標的考核相結(jié)合；另一方面，把考核個人與考核團隊相結(jié)合，以保證項目考核的全面、客觀。
在進行項目周期目標考核后時，由于一項目標的完成往往仍不是由個人而是一個規(guī)模稍小的團隊完成，這樣就涉及到一個考核指標的二次分解與進行二次考核的問題。經(jīng)過多層級考核，最終窮盡工作內(nèi)容，以保證考評的科學、公正。
第四，考核內(nèi)容的變化。包括總體目標、階段目標的分解、行為表現(xiàn)等。團隊考核強調(diào)整體目標的完成。
第五、考核原則。在項目團隊考核中除遵循常規(guī)績效考核的一般原則外，還應突出以下幾個原則：
把結(jié)果考核和行為的評價相結(jié)合。結(jié)果應該用四個維度來測量:質(zhì)量、數(shù)量、時間和成本，強調(diào)投資回報。
把項目外部評價內(nèi)部評價相結(jié)合。對項目團隊績效進行橫向關(guān)聯(lián)度評估。
把產(chǎn)出評估與價值評估相結(jié)合。只對項目產(chǎn)出進行評估是不夠的，必須對項目為企業(yè)帶來的價值進行評估，即項目效果和價值的評價。對項目整體目標和項目價值目標的考核則顯得尤為重要。
項目團隊考核的組成
項目團隊的組建一般有兩種形式：部門內(nèi)部團隊和跨部門團隊。前者是
指項目人員由部門內(nèi)人員組成，項目業(yè)績與部門業(yè)績息息相關(guān)；后者是指項目人員來自不同的部門，項目內(nèi)容是完成一個綜合性的目標，項目業(yè)績與部門業(yè)績的相關(guān)性不強。由于這兩種形式團隊的性質(zhì)不同，進行考核的的模型也不同。前者對項目團隊的考核應與部門的考核相結(jié)合，完整的考核體系包括部門考核、團隊考核和個人考核三者的結(jié)合。后者的考核則不需與部門的業(yè)績掛鉤，項目團隊作為一個相對獨立的組織進行運作?？己藭r也作為一個獨立組織進行考核?？己藭r只把團隊考核與員工個人考核掛鉤即可。
同時，從項目周期的角度考慮，項目團隊考核包括：階段性目標考核、整體目標考核和項目價值目標考核三部分。
項目團隊考核步驟之一：階段性目標考核-------項目階段性計劃目標的完成程度考核
項目工作計劃是決定項目任務完成的關(guān)鍵。一個好的項目工作計劃將保證項目目標的順利完成。同樣，項目工作計劃是進行項目階段考核的重要依據(jù)。
階段性目標的完成程度是對項目團隊成員業(yè)績考核的重要內(nèi)容。
階段性目標制定一定要貫徹目標管理的分項目標與總體目標一致的原則，包括時間指標、數(shù)量指標、質(zhì)量指標、財務指標（成本、利潤）等，工程項目還應包括必要的安全指標。
階段性目標是一個動態(tài)的概念，既要為總體目標的完成準備一定的彈性時間，又要對前期目標進行自檢，進行目標的滾動調(diào)整，最終保證整體目標的按時完成。
此外，階段性考核的內(nèi)容除包括以上目標分解的內(nèi)容外，還應包括：內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)、項目基礎(chǔ)工作和輔助工作的內(nèi)容；市場開拓能力、解決客戶問題能力、協(xié)調(diào)能力等能力指標；以及團隊合作精神、主動性等行為指標。而且，對不同職位考核的側(cè)重點不一樣。
階段性目標考核主要采取目標管理卡的形式，以月度（或季度）為周期進行業(yè)績的考核。把進度計劃目標和員工的個人目標結(jié)合起來進行考核。
如下表（以工程項目為例）：
項目經(jīng)理的月/季度業(yè)績考核
項目團隊考核步驟之二：項目整體目標的完成程度考核
項目整體目標的考核是指在項目工作結(jié)束后進行的項目目標達成情況的總體考核。是對階段性考核的有效補充，對項目業(yè)績的評價定位和管理工作的經(jīng)驗總結(jié)。對組織是指項目決策的成敗得失，對團隊成員則是項目運作績效檔案的豐富，是成長激勵的兌現(xiàn)。
項目整體目標考核后，項目組按工作內(nèi)容進行分項考核，直至確定項目成員的兌現(xiàn)分成。
以工程項目團隊為例：
1、公司對項目的考核：以公司與項目組簽訂的目標責任書的內(nèi)容為考核依據(jù)，確定項目整體的兌現(xiàn)數(shù)額。
2、項目內(nèi)部考核：首先根據(jù)工作內(nèi)容進行考核，確定項目工作內(nèi)容的權(quán)重和每一項主要工作的兌現(xiàn)數(shù)額。然后根據(jù)年度考評結(jié)果（階段性考評結(jié)果的平均和能力、行為表現(xiàn)等評價的綜合成績）進行兌現(xiàn)。
確定工作內(nèi)容的權(quán)重時，應根據(jù)工作內(nèi)容（諸如外部關(guān)系協(xié)調(diào)、技術(shù)支持、工程計劃、工程調(diào)度、物資設(shè)備供應、質(zhì)量管理、安全監(jiān)督、工程施工等）的重要程度和工作量在項目工作量中的比重等確定。
考核程序是：項目負責人負責該項目團隊考核的工作內(nèi)容、主要參與人員等有關(guān)考核要項的記錄，在項目周期結(jié)束后，整理上述資料報人力資源部，人力資源部負責組織考核?？荚u委核定考核結(jié)果后兌現(xiàn)。當一項工作內(nèi)容由多人合作完成時，其中每人的兌現(xiàn)比例由項目負責人授權(quán)該項工作的主管根據(jù)參與人員工作的重要程度、工作參與的程度、工作內(nèi)容的多少等進行二次考核，報項目負責人核定后兌現(xiàn)。
二次考核舉例（以物資供應為例）：物資供應主管根據(jù)物資供應的計劃、采購、材料保管、發(fā)放等環(huán)節(jié)的工作量和重要程度區(qū)確定其分配權(quán)重，然后根據(jù)年度考評結(jié)果進行兌現(xiàn)。
項目團隊考核步驟之三：項目價值目標考核
項目價值考核以正常情況下項目目標的全面實現(xiàn)為結(jié)點，關(guān)注的重點主要是項目的技術(shù)水平、獲利能力、利潤實現(xiàn)等價值指標
不少項目價值目標的實現(xiàn)需要一個較長的周期。銷售、工程項目是應收賬款的回收期限，項目核算期限等較長；研發(fā)項目則是投資回報的期限較長；對人力資源項目則是管理改善、業(yè)績提升的期限較長；等等。
導入項目價值目標考核，保證對項目的全面評價。首先確定合理的考核期限。然后，根據(jù)風險大小確定項目的風險系數(shù)R，采取合適的兌現(xiàn)方式。
實際兌現(xiàn)額=R×應兌現(xiàn)額
其余部分待所有目標實現(xiàn)后再進行兌現(xiàn)。
在不少情況下，第二步和第三步考核可以合并起來進行，即時激勵的效果更好。
營銷項目團隊的考核和研發(fā)項目的團隊考核與工程項目的團隊考核基本相同。只要在設(shè)計考核體系時，要充分考慮團隊的性質(zhì)和具體實際，進行有針對性的設(shè)計即可。
特別是研發(fā)項目，要區(qū)分研究和開發(fā)兩個層面。應該說，研究的層面更基礎(chǔ)一些，開發(fā)則直接面對市場所需要的產(chǎn)品。研究與開發(fā)的考核內(nèi)容應該有所區(qū)別和側(cè)重。同時，與營銷團隊和工程團隊考核相比，研發(fā)項目的效果、投資回報等價值性指標的考核即項目價值考核更為重要。
團隊考核與其它常規(guī)考核一樣，僅靠考核遠遠不能解決業(yè)績管理的問題，更重要的是把業(yè)績考核和激勵機制的建立有效的銜接。實現(xiàn)業(yè)績管理體系與薪酬體系的聯(lián)動。真正把考核的結(jié)果落到實處，是團隊考核實效的最有力的保證。
團隊管理應該如何考核
團隊管理應該如何考核
項目團隊是指為完成某一業(yè)務目標，在一定時間內(nèi)，由有關(guān)人員臨時組成的，充分運用相關(guān)資源完成任務的有機整體。以下是我為大家整理團隊管理應該如何考核相關(guān)內(nèi)容，文章希望大家喜歡！
考核步驟一：階段性目標考核
階段性目標的完成程度是對項目團隊成員業(yè)績考核的重要內(nèi)容。
階段性目標制定一定要貫徹目標管理的分項目標與總體目標一致的原則，包括：時間指標、數(shù)量指標、質(zhì)量指標、財務指標（成本、利潤）等，工程項目還應包括必要的安全指標。
階段性目標是一個動態(tài)的概念，既要為總體目標的完成準備一定的彈性時間，又要對前期目標進行自檢，進行目標的滾動調(diào)整，最終保證整體目標的按時完成。
此外，階段性考核的內(nèi)容除包括以上目標分解的內(nèi)容外，還應包括：內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)、項目基礎(chǔ)工作和輔助工作的內(nèi)容；市場開拓能力、解決客戶問題能力、協(xié)調(diào)能力等能力指標；以及團隊合作精神、主動性等行為指標。而且，對不同職位考核的側(cè)重點不一樣。
階段性目標考核主要采取目標管理卡的'形式，以月度（或季度）為周期進行業(yè)績的考核。把進度計劃目標和員工的個人目標結(jié)合起來進行考核。
考核步驟二：整體目標完成程度考核
項目整體目標的考核是指在項目工作結(jié)束后進行的項目目標達成情況的總體考核，是對項目業(yè)績的評價定位和管理的經(jīng)驗總結(jié)。對組織是項目決策成敗得失的分析，對成員則是項目運作績效檔案的豐富和成長激勵的兌現(xiàn)。
項目整體目標考核后，項目組按工作內(nèi)容進行分項考核，直至確定項目成員的兌現(xiàn)分成。
確定工作內(nèi)容的權(quán)重時，應根據(jù)工作內(nèi)容（如外部關(guān)系協(xié)調(diào)、技術(shù)支持、工程計劃調(diào)度、物資設(shè)備供應、質(zhì)量管理、安全監(jiān)督、工程施工等）的重要程度和工作量在項目的比重等確定。
考核程序是：項目負責人負責團隊考核的工作內(nèi)容、主要參與人員等有關(guān)考核要項的記錄，在項目周期結(jié)束后，整理上述資料報人力資源部，人力資源部負責組織考核。當一項工作內(nèi)容由多人合作完成時，其中每人的兌現(xiàn)比例由項目負責人授權(quán)該項工作的主管根據(jù)參與人員工作的重要程度、工作參與的程度、工作內(nèi)容的多少等進行二次考核，報項目負責人核定后兌現(xiàn)。
考核步驟三：項目價值目標考核
項目價值考核以正常情況下項目目標的全面實現(xiàn)為結(jié)點，關(guān)注的重點主要是項目的技術(shù)水平、獲利能力、利潤實現(xiàn)等價值指標。
不少項目價值目標的實現(xiàn)需要一個較長的周期。銷售、工程項目的應收賬款期限、項目核算期限較長；研發(fā)項目則是投資回報的期限較長；對人力資源項目則是管理改善、業(yè)績提升的期限較長等等。
如何對項目團隊進行有效考核的步驟和方法
團隊績效考核的內(nèi)容包括兩個方面：團隊工作計劃考評和團隊關(guān)鍵業(yè)績指標考評。對于不同層次及不同工作性質(zhì)的團隊，工作計劃與關(guān)鍵業(yè)績指標的考評權(quán)重及考評者是不一樣的，需要根據(jù)具體情況確定。工作計劃考評相對簡單，比較困難的是團隊關(guān)鍵業(yè)績指標考評，尤其是團隊KPI的提取，更是難上加難。
團隊KPI的指標可以分為主要指標、輔助指標、整體指標、否決指標等四大類。
1. KPI主要指標：是完成團隊職責比較重要的指標，設(shè)置不同的百分比權(quán)重。
2. KPI輔助指標：指重要性相對較小或者各團隊都具有的公共指標，為扣分項。
3. KPI否決指標：指各生產(chǎn)單位或有潛在安全風險的職能團隊的設(shè)立的“否決”指標，該指標不占權(quán)重，但該項指標如果未達到標準，團隊的整體業(yè)績要乘以一定比例的系數(shù)（數(shù)值在0—0.9之間）。
確定團隊績效考核的指標分類后，需要確立團隊績效考核指標體系。團隊績效考核指標體系就是公司的指揮棒，它往哪里指，團隊就會往哪個方向努力。各個層次的團隊也是公司年度戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基石，所以團隊績效管理成為公司管理的重中之重，而團隊績效考核指標體系的建立是團隊績效管理的第一步，是出發(fā)點，這一步走錯，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。遵循一個相對科學的團隊績效考核指標提取的流程，將會事半功倍。
在清楚界定各個層次團隊的工作職責后，團隊KPI指標提取應該遵循的工作流程有以下六個步驟：
第一步：由公司團隊績效管理專家組根據(jù)已經(jīng)確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI。其中最重要的是KPI考評標準的確定?？冃Э己藰藴适强荚u者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標準需要遵循以下五項原則：
1、客觀性原則：編制績效考核標準時要以團隊職責的特征為依據(jù)；
2、明確性原則：編制的績效考核標準要明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責任的輕重、業(yè)績的高低做出明確的界定和具體的要求；
3、可比性原則：對同一層次、同一工作性質(zhì)團隊的績效考核必須在橫向上尋求一致；
4、可操作性原則：考評標準不宜定得過高，應最大限度地符合實際要求；
5、相對穩(wěn)定性原則：績效考核標準制定后，要保持相對穩(wěn)定，不可隨意更改。
在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數(shù)量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業(yè)績，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托（80/20）原則。然后需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標準，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進行指標的權(quán)重分配。
第二步：由專家組成員分別與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通－－有利于增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替。例如用戶滿意度指標，非常符合用戶至上理念，是公司需要考評的重點，但事實上公司很難經(jīng)常性進行用戶滿意度調(diào)查或得到的數(shù)據(jù)并不真實，這時我們可以考慮放棄這個指標，用其他容易衡量的指標代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。這個溝通過程是取得團隊認可和KPI考評能否實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
第三步：召開相關(guān)團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI。這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由經(jīng)常性發(fā)生工作聯(lián)系的相關(guān)團隊共同討論各個團隊的KPI。只有上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。
第四步：由專家組整理出不同職系團隊的標桿KPI。專家組根據(jù)團隊討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標桿；對業(yè)務型團隊，同樣選取一個相對最優(yōu)的團隊KPI作標桿。
第五步：參照標桿團隊KPI，由團隊主管領(lǐng)導與團隊負責人共同協(xié)商確定本團隊的KPI。標桿團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領(lǐng)導與團隊負責人參照標桿共同協(xié)商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結(jié)果的導向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎(chǔ)。
第六步：由高層領(lǐng)導班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內(nèi)討論確認各個團隊的KPI。在各個團隊與主管領(lǐng)導協(xié)商確定了KPI的基礎(chǔ)上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊KPI的考評。
經(jīng)過上述六個步驟提取出來的團隊績效KPI既考慮了公司整體業(yè)績的要求，也關(guān)注了各個職系的特性，同時取得了各個團隊的認可，為下一步團隊績效管理打下了良好的基礎(chǔ)。
提取團隊KPI只是績效管理工作的第一步，也是最關(guān)鍵的一步，因為這一步是確定團隊績效管理方向的一步，只有抓住了這一步，才能真正抓住團隊績效管理的牛鼻子，但是，僅僅抓住了牛鼻子，還不夠，還得“快牛加鞭”，注重績效管理的過程，才能真正提高團隊的績效。
關(guān)于《航空項目團隊如何考核人員》的介紹到此就結(jié)束了。
