【簡介：】軟件業(yè)已經(jīng)越來越像很多其他的傳統(tǒng)制造業(yè)，有項目部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門、市場部門等等，一個軟件從構(gòu)想到真正出現(xiàn)在市場上，需要大量的從事不同工作的人共同努力。如何將這些

軟件業(yè)已經(jīng)越來越像很多其他的傳統(tǒng)制造業(yè)，有項目部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門、市場部門等等，一個軟件從構(gòu)想到真正出現(xiàn)在市場上，需要大量的從事不同工作的人共同努力。如何將這些人有效地組織在一起，有效地將所有的資源結(jié)合在一起，按照預定的時間將產(chǎn)品推向市場將是軟件產(chǎn)業(yè)面臨的一個重大的挑戰(zhàn)。軟件企業(yè)目前的產(chǎn)品生產(chǎn)管理主要是以“項目”為主而進行運作，就是以項目為中心將所有的資源有效地結(jié)合在一起。根據(jù)PMI的定義，項目管理就是“為了滿足甚至超越項目涉及人員對項目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應用到項目的活動中去。要想滿足或超過項目涉及人員的需求和期望”。

企業(yè)如何落實IT項目群管理？

??在信息科技的術語中，項目群管理(Portfolio management)已經(jīng)是很普遍使用的名詞，而不須要多加解釋了。自1998年起，雜志上就陸續(xù)出現(xiàn)相關的文章;專家們認為I T項目群管理為財務上投資組合的一環(huán);是可以擴大項目價值，并確保每個項目均能符合企業(yè)需求，以降低項目風險的有效方法。
??基于這樣的認知，多家軟件公司也推出各式軟件工具，宣稱能以簡單易讀的顏色區(qū)分來做全面化的I T項目群管理(注：最常見的做法即所謂的數(shù)字儀表板Digital Dash Board，透過類似駕駛座儀表板的接口，讓用戶能快速掌握目前的狀況)。讓CIO們可以利用這樣的工具進行項目排序;使項目的審核、規(guī)劃、資源安排、進度追蹤能予以簡化或自動化，并有標準的計算方法來衡量項目報酬率。
??　　盡管這些軟件工具的功能可能被宣傳得出神入化，可是大多數(shù)的C I O還是認為，他們還須加把勁，去做好項目群管理。國際C I O協(xié)會的成員們就認為IT項目群管理絕對不是一個簡單的任務，以下是他們分享的經(jīng)驗：　　友善的項目管理環(huán)境　　簡單地說，I T項目群管理是一個做項目優(yōu)先級排列的方法。
??但要做好項目排序，必須要做好兩件事：首先，要依照企業(yè)需求的變化，不斷地進行項目排序的調(diào)整;其次，要衡量項目是否能達成預期的效益。幾個的副總裁就說：“除非有一個很強的支持系統(tǒng)配合，否則IT項目群管理將無法運作?！薄　λ麄儊碚f，這個支持系統(tǒng)是指設立一個I T程序設計辦公室，負責財務、項目管理、項目組合的標準程序管理;以及一個由相關部門管理者組成的團隊，專注于協(xié)助各事業(yè)單位在有限的I T產(chǎn)能下創(chuàng)造最大價值。
??他們設置了一個由各事業(yè)單位及功能單位代表們組成的管理委員會，每一個委員會成員帶領一個監(jiān)督小組，為他們所屬的事業(yè)單位或功能單位的IT項目進行排序?！　∵@樣的架構(gòu)，使項目群管理所投入的努力獲得成功。越來越多的項目由事業(yè)單位發(fā)起與主導，使得I T部門可以投注更多心力在高價值的項目上面。
??如此一來，部份的IT人力也可以從應用程序的開發(fā)工作中抽調(diào)出來?！　∠惹笥性偾蠛谩　∪绻愕墓緵]有這些項目群管理的機制，你該怎么辦呢?Yahoo的CIOLars Rabbe 建議：「先建立一個簡單的I T管理架構(gòu);定義出架構(gòu)中最關鍵性的功能，然后著手為這些功能規(guī)劃簡單的標準程序。
??」然而對他而言，最重要的事是成立一個專責的辦公室，其工作人員要專注于做好I T項目群管理(包括項目排序及資源安排)，以及建立I T生產(chǎn)的環(huán)境(包括項目排程及預算管理)?！　∫坏┙⒑霉芾砑軜?gòu)，I T項目群管理就可展開，其中會牽涉到一些行政工作。
??另外要注意不要讓這些行政工作中的新程序及政策把大家弄得受不了。針對這一點，項目經(jīng)理也提出有效的做法：規(guī)定提出新項目需求說明時，要收集成本、風險、項目效益等信息進行評估;在未完成這項程序前，I T部門不能著手進行這項項目。這樣的政策會讓大家覺得很官僚;所以，必須設定了一個項目規(guī)模的門坎，限定規(guī)模大于這個門坎的項目，一定要完成所有的評估，而規(guī)模較小的項目則可以彈性處理。
??　　保持事業(yè)單位的熱情　　若已成功地讓各事業(yè)單位的高階主管從全公司的角度來關注IT投資，則接下來最主要的挑戰(zhàn)就是如何繼續(xù)讓他們保持關注。過去的經(jīng)驗說到：”往往I T管理委員會成立后，沒多久就解散了;主要原因是大家都感到厭煩了?！薄　《ㄆ陂_會是I T需求管理委員會(由代表最常使用I T服務的作業(yè)部門及事業(yè)部門的副總裁們組成)能持續(xù)運作的關鍵因素。
??當Kraus在為Intelsat在規(guī)劃IT發(fā)展藍圖(IT road map)的時侯，這個委員會每個月開一次會;但會議中無法對未議決的事項做成結(jié)論，也無法完成工作的主排程(maste r schedule)，所以將會議改為每個月兩次?！　∮捎谂c會的副總裁們看到項目順利發(fā)展為他們帶來好處，因此也支持多開會。
??而當完成I T發(fā)展藍圖的規(guī)劃后，這個會議就改回每個月召開一次了。來源：www。examda。com　　在這個會議中會進行新項目的簡報、設定項目組合的開發(fā)順序、討論資源的配置、檢討項目的狀況，以及想辦法解決有問題的項目。專家并未使用正式的項目評分方法來衡量新的項目，但他正在嘗試將項目的結(jié)案檢討列入委員會的工作中。
??　　專家提到，有一個例行的會議來討論IT項目的開發(fā)順序，有助于改善IT部門及事業(yè)單位的溝通，以及事業(yè)單位與事業(yè)單位之間的溝通。但是也認為，他自己仍須繼續(xù)努力于讓I T項目群管理，更切合事業(yè)單位的需求。他說：”讓大家坐在一起同心協(xié)力，唱著同樣的曲調(diào)，以前從來沒有過這個樣子，但我們做到了。
??我們須要持續(xù)努力讓大家一起來參與，并借機會教育他們?！?

以上是我對于這個問題的解答，希望能夠幫到大家。